Tu Gutes – und lass andere darüber sprechen

Understatement kann eine gefahrvolle Tugend sein.

Der Dunning-Kruger-Effekt zeigt, dass eine besonders hohe Kompetenz mit dieser Tugend in Korrelation steht.

Doch wem tut es nicht gut, einmal zu hören, wie andere würdigen was sie in einer Person sehen.
Also habe ich einige Menschen, die mich aus der Zusammenarbeit kennen, gebeten, etwas über mich zu schreiben.
Im folgenden die Ergebnisse:

Town Hall Talk – Gedanke der Agilität einmal anders verortet

Monika Kerbl besticht in ihren Impulsvorträgen mit ihrer breiten Erfahrung und ihrer klaren Sachlichkeit. Es ist immer wieder inspirierend, ihr zuzuhören und daraus neues für sich mitzunehmen. Wie man In Zeiten von hohem Druck das „Schnellschussmuster“ durchbrechen kann hat sie uns sehr anschaulich bei einer unserer Wiener Leadership Nights verraten.“ http://www.wienerleadershipkongress.at/as-schnellschussmuster-durchbrechen/

Mag. Karin Weigl, MSc, Initiatorin und Veranstaterin des Wiener Leadership Kongresses

Gemeinsame Ideenentwicklung und interaktive Kundenpräsentation

„Die gemeinsame Ideenentwicklung mit Dr. Monika Kerbl war sehr offen, kreativ und gegenseitig befruchtend. Die ausgiebigen Erfahrungen aus der Praxis und die offensichtliche Belesenheit im weiten Kontext des agilen Projektmanagements und der sozialen Transformationsprozesse macht Dr. Monika Kerbl zur perfekten Gesprächspartnerin auf der Suche neuer agiler Organisationskonzepte. Ich freue mich auf eine weitere interessante Zusammenarbeit.“

Mag. Gerhard Bauer, Managing Partner Mathera Consulting

Mentoring-Sparring

„Dr. Monika Kerbl ist für mich auf Grund ihrer hohen fachlichen Kompetenz und der Fähigkeit wirklich zuhören zu können die perfekte Sparring-Partnerin in Bezug auf Führung im agilen Umfeld. Sie erspürt Bedürfnisse, erkennt Pains und Gains ‎in Bezug auf die Fragestellung und kann vor allem gut abstrahieren und Themen aus verschiedenen Perspektiven betrachten. 

Es macht mir jedes mal Freude mit Ihr „neu zu denken“ – Leidenschaft, Feuer, Herzblut all das ist für mich Monika Kerbl, wenn sie über Führung spricht!“

R. F., Teamleiterin in IT

Qualitatives achtsames Feedback für Verbessern & Umdenken geben …

„Konstruktives Feedback zu bekommen ist gar nicht leicht. Zwar freut man sich natürlich über alle positiven Rückmeldungen, aber nur selten gibt jemand konkrete Anregungen dazu, wie sich einzelne Details verbessern lassen könnten.
Das ist bei Monika anders: Wer sie um ein Feedback bittet, sollte auf jeden Fall auch bereits Zeit einplanen um dieses dann auch zu nutzen.
Denn bei ihr bleibt es nicht bei einem aufmunternden Schulterklopfen, sondern sie geht in die Tiefe und und schafft es dabei hervorragend, zahlreiche Möglichkeiten aufzuzeigen, die aus der eigenen Perspektive heraus vermutlich verborgen geblieben wäre. Mit Lösungsvorschlägen hält sie sich dabei zurück – stattdessen schafft Monika Aufmerksamkeit für einzelne Punkte und steht als Coach im besten Sinne zur Verfügung, indem sie bei der Suche nach Lösungen zur Seite steht, diese aber nicht abnimmt.
Vielen Dank für diese wertvolle Unterstützung!“

Jens M., Jens ist Gründer und Inhaber eines auf einem neuen Ansatz beruhenden und im Einsatzfeld nicht alltäglichen Unternehmens

Kurzfristig und spontan enstandener Impuls zu „Ich-Kanban“ – wie organisiere ich zwischen all den Rollen mein Leben…

„Kanban als Organisationstool im alltäglichen Leben?

Dr.in Monika Kerbl hat dieses spannende und komplexe Instrument, das nur wenigen Klientinnen bekannt war, anhand zahlreicher praktischer Beispiele erklärt und deren Interesse geweckt, dieses Thema zu vertiefen und in den Lebensalltag zu integrieren. Wir können Frau Dr.in Kerbl als Impulsgeberin wärmstens empfehlen.“

Andrea Rimböck, MSc, Projektleiterin Woman Professional/Context

Abschlussbewertung aus einer internen Weiterbildung 2009

Monika demonstrated great interpersonal skills and rapport building. She understands the power of active listening. Demonstrated a calm and straightforward approach in the context of role-play. Monika brings with her a wealth of technical and customer facing experience.”

Früh übt sich …

Meine ersten Referenzen kann ich nicht mehr befragen.
Andererseits will nicht darauf verweisen was sie inzwischen erreicht haben, ich will sie nicht nennen:
Meine Nachhilfe-Schüler und -Schülerinnen!
Jüngere, und sogar welche aus meiner eigenen Klasse, mit denen ich arbeitete, damit sie vorankommen und etwas verbessern, da wo ihnen Hindernisse in ihrem Weg lagen.

Wenn ich mich heute selbst frage:
„Was habe ich damals intuitiv, aus Anlage heraus besonders gemacht, was hat die Nachhilfenehmenden erfolgreich gemacht? Wo sehe ich im Rückblick mit dem heutigen state-of-the art Methodenv- und Hintergrundverständnis Spuren, die zu meinem aktuellen Ansatz passen?

  1. Es war eine Förderung aus der „Innensicht“, ich hatte den gleichen Lehrstoff kurz zuvor selbst zu bearbeiten.
  2. Ich interessierte mich für die Einzelnen … was sie erreichen wollen, was sie brauchen für ihr eigenes Fernziel und wo es hakt.
  3. Es war ein ganzheitliches Vorgehen – zur Nachhilfe in Rechtschreibung & Grammatik gehörte die Frage „was liest Du denn gern?“
  4. Ich ging auf Augenhöhe mit ihnen um: Schwach in Mathematik, Spitze im Aufsatzschreiben? Wir sind beide „Autoritäten“, in Kurvendiskussionen bin ich kompetenter!
  5. Es war immer aus eigenem Antrieb der Person, dass wir arbeiteten. Wo der elterliche Ehrgeiz im Vordergrund stand, nahm ich Anfragen nie an.
  6. Achtsames und detailliertes Feedback von mir war ein wesentlicher Bestandteil, gerade beim Mathematik-Lernen: Was hast Du gemacht, wie bist Du an die Lösung herangegangen, was wären Alternativen gewesen … gut für Eigenkompetenz und Selbstwert. Später, in der Softwareentwicklung, sprach man von meiner „Review-Kompetenz“.
  7. Es war nur in Ausnahmefällen ein „Pauken“: das Gleiche vollumfänglich wieder und wieder wiederholen „bis es sitzt“. Nur dann, wo ich den Eindruck bekam, dass mehr nicht drin ist, und es dabei bleibt in die nächste Klasse aufzusteigen und dieses Fach hinter sich zu lassen.

Der letzte Punkt bildett eine Brücke zur Illustration meiner Leistungen mit dem Modell „Shu-Ha-Ri“. Ich meine: Feedback dient da zur Verbesserung, wo grundlegend Kompetenz und Potential da ist, sonst demoralisiert es nur.“

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Frühling – Erwachen

Die Winterpause schien lang – Zeit zum Durchatmen.

Jetzt beginnt das neue Erwachen. Fruchtbar wird es, wenn auf das Erwachen ein Erblühen und schliesslich ein Ankommen folgt … das erlebe ich zur Zeit.

In der Winterpause hatte ich ähnliche Themen im  folgenden Gastbeitrag aufgegriffen:

https://www.wienerleadershipkongress.at/tag/gaertnern/

 

 

Was wäre, wenn Sie Zusammenarbeit zu einer Hauptsache machen …

Zusammenarbeit rückt meist dann in den Scheinwerferkegel der „Management Attention“, wenn überhaupt nicht mehr zu übersehen ist, wie es unter den Beteiligten kracht und welche Ziele in den Wogen untergehen.

Stellen Sie sich vor, wir könnten googeln: Welche internen Verbesserungsprogramme von Unternehmen auf der ganzen Welt gibt es zum Stichwort „Zusammenarbeit“:
Was meinen Sie, was würden Sie an der Spitze der Liste finden?
Ich tippe auf „Verbesserung der Zusammenarbeit Technik – Vertrieb“

Was, wenn wir in den Köpfen der Menschen in Organisationen unter ihren Wünschen zum Stichwort „Zusammenarbeit“ googeln könnten?
Da kann ich mir vorstellen, „Verbesserung der Zusammenarbeit Anwender – IT“ wäre unter den vordersten Einträgen.

Bei diesem Ratespiel blicke ich in keine „Kristallkugel“. In meiner Laufbahn habe ich mehrere Programme zur Verbesserung der Zusammenarbeit Technik – Vertrieb erlebt. – Vielleicht Sie auch? Für Verbesserung der Zusammenarbeit Business – IT war ich selbst mit einem Vorschlag beauftragt. – Das war eine Novität.

… wo Zusammenarbeit dringend nötig ist und doch fehlt …

Mit der Frage, wo Zusammenarbeit „zur Hauptsache“ wird, sind wir bei Spezialfällen gelandet: Da, wo zwischen Organisationsbereichen oder Fachlichkeiten ein schwer zu überwindender Graben erscheint. Da, wo Zusammenarbeit dringend nötig ist und doch oft fehlt.

Was meinen Sie: Was ist es, das Zusammenarbeit in der Auffassung zur „Nebensache“ machen kann?
Gilt Zusammenarbeit als Nebensache,
… weil Zusammenarbeit meistens überhaupt keinen Einfluss auf das angestrebte Ergebnis hat, Nebenwirkungen hingegen vernachlässigbar sind?
… weil Zusammenarbeit meistens eine Selbverständlichkeit ist, die ganz von allein läuft
… Beides kann zutreffen?
… Es gibt noch weitere Möglichkeiten?

… was „Hauptsache“ und was „Nebensache“ ist, liegt im Auge des Betrachters …

Was „Hauptsache“ und was „Nebensache“ ist, liegt im Auge des Betrachters.
So würde ein Poet es ausdrücken.
Heute reden wir öfter von der „Brille“ die Sie als Betrachterin oder Betrachter tragen.
Diese Brille ist ein aufwändiges Konstrukt. Sie haben sie gebaut, ohne es zu merken. Sie haben sie gebaut aus Material, das Sie in ihrer Umgebung vorfanden. Sie bauen laufend ein wenig daran herum und nennen das „Umdenken“ oder „Lernen“. Sie haben mehrere Brillen und wechseln die Brille, zum Beispiel am Weg von der Arbeit nach Hause.

Sehen wir uns eine solche Brille näher an:
Wir haben gelernt zu fragen „ist das wichtig?“ und „ist das dringend?“.
Wo wir uns gut organisieren, unterscheiden wir beides konsequent.
Weniger oft fragen wir „was definiert wichtig?“ und „was definiert dringend?“:
Was ist wesentlich?

Versetzen Sie sich mal in die folgenden Situationen hinein und spüren Sie hin:

  • Was ist mit dem Läuten des Telefons, das vorbei ist, wenn Sie nach 3x Klingeln nicht abheben: wichtig und dringend?
  • Ist das Pfeifen des Teekessels wichtig und dringend, weil es so laut und eindringlich ist, oder könnte das Wasser anbrennen?

Was für Beispiele fallen Ihnen selbst ein, wenn Sie sich Ihren Tagesablauf vergegenwärtigen?

Wie steht es jetzt um die Bedeutung die Sie der Zusammenarbeit geben – wichtig? – dringend? – wesentlich?
Was für eine Brille setzen Sie auf?
Ihre Brille läßt Ihnen Zusammenarbeit in dem Moment als Nebensache erscheinen, wo Sie konkrete Ziele ohne die Beachtung der Qualität der Zusammenarbeit erreichen können?
Ihre Brille läßt Ihnen Zusammenarbeit in dem Moment als Nebensache erscheinen, wo Sie sich sagen „der hat was davon, dass wir das Ziel erreichen, also wird er mitmachen“?

… eine neue Brille aufsetzen …

Das Aufsetzen einer neuen Brille ist Ihre Chance, in der Zusammenarbeit besser zu werden.
Ihre neue Brille: Zusammenarbeit ist eine Hauptsache!

Die Folge für Sie: Zusammenarbeit wird etwas, worauf Sie Ihr Augenmerk richten.

  • Sie pflegen sie proaktiv, unabhängig davon was Sie gerade „brauchen“.
  • Sie pflegen sie proaktiv, unabhängig davon ob sie gerade „von allein gut läuft“.

Damit beginnen Sie Ihr tägliches Training für das Verwirklichen tragfähiger Zusammenarbeit. Sie trainieren ihre „Muskeln“ wie ein Sportler: Sportler trainieren, bevor Sie an die großen Gewichte herangehen.

Falls Sie es wie ein Profi angehen wollen: Anregungen gibt es für Sie von mir unter www.m-kerbl.link.

Dieser Beitrag möchte Sie ermutigen, neue Brillen anzuprobieren. Sehen Sie selbst, was sich mit neuen Zugängen für Sie verbessert. Die Wirkungen können verblüffend sein.

Probieren Sie „Nebensachen“ aus, dann werden Sie unausgeschöpftes Potential entdecken.
Mit den Potentialen ist es wie mit den Muskeln: Es verkümmern die Potentiale, die Sie nie benutzen – nicht jene, die sie nicht brauchen.

… es verkümmern die Potentiale, die Sie nie benutzen – nicht jene, die sie nicht brauchen …

Ich wünsche Ihnen viel Freude an dem, was Sie mit größerem Augenmerk auf Zusammenarbeit erleben werden,

Monika Kerbl

ZUSAMMENARBEIT IN DER POLITIK – „NEXT POLITICS“

Das Europa-Journal vom 8.9.2017 greift „Zusammenarbeit“ in einem aktuellen Zusammenhang auf: zum Schlagwort „next Politics“.

Was dieser Beitrag im Interessengebiet Zusammenarbeit leisten kann:

Zusammenarbeit und ihre Bedeutung rücken in den Blickpunkt der Öffentlichkeit.

Zusammenarbeit erfährt eine Verbreiterung im Anwendungsverständnis: von Teams zur ganzen Vielfalt von Partnerschaften.

Zusammenarbeit speziell in der Politik stößt Fragen und Erkenntnisse an, die Learnings für andre Kooperationsbeziehungen bereithalten.

… Zusammenarbeit ist Voraussetzung für Teams und Teammitglieder ebenso wie Voraussetzung für Partnerschaften in vielfältigen Formen …

Zurück zu dem Beitrag:

Nach einer Einleitung zu – sinngemäß zitiert – „Irrwegen in der Vergangenheit, mit einseitiger Ausrichtung auf Effizienz und Rendite, wo Zusammenarbeit notwendig gewesen wäre“ folgen.
Kernaussagen betreffend die Kluft zwischen „Wir-Denken“ eines Teils der Bevölkerung und „Ich-Denken“ eines Teils der Bevölkerung.
Beide Denkweisen – „Wir“ und „Ich“ erscheinen ausgeglichen weit verbreitet. – Das haben mehrere Umfragen von Next Practice ergeben, wo Antworten Rückschlüsse darauf zuließen, welcher der beiden Denkweisen jemand eher nahesteht.
Beide „Denkpositionen“ inkludieren die Ablehnung der konträren Sichtweise: So wird dem „Ich-Denken“ etwa einseitiger Materialismus unterstellt, dem „Wir-Denken“ hingegen beispielsweise Inkompetenz.
Sich selbst im positiven Lichte strahlen sehend – „Wir sind sinn-orientiert und solidarisch“ oder „ich bin leistungsorientiert und gestalte“ – zeigt sich bei beiden Standpunkten eine destruktive Tendenz gegenüber dem „anderen Pol“ – bis zu Extremen, von „Hass und Populismus“ spricht der Beitrag.

Der Beitrag schließt mit dem Gedanken  „vom Wir über das Ich zu einem neuen Wir gelangen“.

Know What und Know How?

Die Erkenntnisse von next practice und die Diskussionen zu zukünftigen Anforderungen, besonders zu geforderten Verhaltensweisen, können der Beginn einer fruchtbaren Veränderung sein.

Wie kommen wir als Einzelne dahin, was für Fähigkeiten brauchen wir als Basis für die neuartigen Verhaltensweisen und wie können wir solche Fähigkeiten aufbauen oder ausbauen?

Was für Teams gilt, kann auch für größere Kontexte Wege aufzeigen und einen Beitrag leisten – zu „ich-starker Teamfähigkeit“ für ein Wir des „zusammen Wirkens“ finden Sie Informationen auf:

www.m-kerbl.link.

Das „neue Wir“ – eine konkrete Vorstellung davon:

Dieser Ansatz einer „ich-starken Teamfähigkeit“ ist in meinen Einsätzen in herausfordernden Situationen der Zusammenarbeit über lange Zeit gewachsen: Herausforderungen wie kritische Projektstadien in Teams, Herausforderungen quer über Fachbereiche und Hierarchien in Organisationen hinweg, Herausforderungen zwischen Firmen in Kunden- und Partnerbeziehungen.
Als Profi in der Zusammenarbeit gebe ich meine Erkenntnisse über die erfolgreichsten Zugänge aus meinem Handwerkszeug weiter – offen für „even more“ an Lernfortschritten.

… als Profi erfolgreichste Zugänge aus meinem Handwerkszeug weitergeben …

Aus dem Verständnis einer „ich-starken Teamfähigkeit“ möchte ich Ihnen mitgeben: Machen Sie in Ihrem Denken den Schritt: von der Zielvorstellung der Einhelligkeit zur Zielvorstellung des Zusammenwirkens.

… ich-starke Teamfähigkeit: Vom „Einhelligkeits-Wir“ zum „Zusammenwirken-Wir“ …

 

Ein konkreter Schritt – das Umdenken von „Mehrheitsentscheidung“ zu „Konsent“:

Was uns allen aus der Politik vertraut ist: Es gibt eine Abstimmung. Der Vorschlag, der von der Mehrheit bevorzugt (!) unterstützt wird, ist angenommen. In Berichten spüren wir einen kämpferischen Charakter in Interpretationen: „… -Gruppe hat gesiegt“, “ … -Gruppe setzt ihren Willen durch.“

Wer vermeiden will, dass ein Teil des Ganzen „überstimmt“ wird, könnte nach Vorschlägen suchen bis es einen Vorschlag gibt, für den sich die Gruppe einhellig entscheidet.

Ganz anders funktioniert eine Abstimmung über „Gegenstimmen“ (Fachbegriffe: systemisches Konsensieren, Widerstandsmessung, Konsent): Die Fragestellung ist hier darauf ausgerichtet, dass die Beteiligten jene Varianen ausschließen können, die für sie überhaupt nicht in Frage kommen. Im Detail gibt es Auszählverfahren mit optimierter Gewichtung, allen gemeinsam ist der Fokus auf das Ausscheiden im Gegensatz zum Auswählen. Das Resultat sind Ergebnisse, welche für alle annehmbar sind – vielleicht für niemand optimal.

Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, es gibt eine Auswahl-Abstimmung zwischen 3 Möglichkeiten, aus der sie eine auswählen dürfen. – Alltag einer Wahl. – Ihnen wären zwei der Möglichkeiten gleichermassen willkommen, die dritte Möglichkeit wollen sie auf keinen Fall. Jetzt beginnt das „taktische Wählen“: was werden andre entscheiden, wie stelle ich sicher dass meine Stimme einer meiner beiden bevorzugten Möglichkeiten auch wirklich zu gute kommt …

Die Eignung der drei grundverschiedenen Varianten der Gruppenentscheidung hängt vom Anwendungsgebiet ab. Die unterschiedlichen Varianten haben ganz unterschiedliche Wirkungen – das merken Sie am besten dann, wenn Sie es selbst erproben.

Das Europa-Journal vom 8.9.2017 auf ö1: http://oe1.orf.at/player/20170908/485713/183747

Weiter zum Thema:

 

Karriere 4.0 – Rollen- und Karrieremodelle als Einflussfaktor für tragfähige Zusammenarbeit

Zusammenarbeit ist eine Herausforderung.

Zusammenarbeit wäre eine Herausforderung, selbst wenn sie zwischen Menschen „im luftleeren Raum“ stattfände.

Zusammenarbeit kann eine umso größere Herausforderung werden, wo Rollen- und Karrieremodelle Einfluss auf die Arbeit und die Zusammenarbeit haben.

Darum empfehle ich Ihnen, für die Gestaltung tragfähiger Zusammenarbeit, sich mit der Vielfalt von zukünftigen Karrieremodellen zu beschäftigen – mit den Vorzügen und Nebenwirkungen – mit den Wechselwirkungen mit Organisationsarchitekturen.

… Herausforderungen für tragfähige Zusammenarbeit aus Rollen- und Karrieremodellen …verstehen, dann gestalten …

Als Anregung gebe ich im folgenden eine Zusammenschau aus meinen eigenen Erfahrungen.

„Patchwork“ – ein Modell der Generation Y?

Mehr Talente als in einen Job passen? Vielfalt leben und unabhängig sein?
Flexibel an schwankenden Bedarf anpassen?
Eine Notwendigkeit, um über die Runden zu kommen?

Die Motivationen für eine Patchwork-Existenz sind vielfältig.

Organisationsformen, welche die Unabhängigkeit der Mitwirkenden schätzen, sind moderne Konterparts für Patchwork-Selbständige. Uwe Lübbermann und Premium Cola geben ein Beispiel, wie es funktionieren kann. Doch viele „freie“ Zeitarbeits- oder Auftragsmodelle gipfeln in Minimaleinkommen – Existenz am Rande einer Gesellschaft, die Zeitungs-Straßenverkäufer sind ein Extrembeispiel.

Auf jeden Fall ist das Patchwork ein Hin- und Her, ein Spagat, wo es immer wieder notwendig sein wird zu prüfen und zu justieren, damit die Balance passt.

Ich bin skeptisch: Ist nachhaltiger Erfolg realistisch, wo der Fokus fehlt?

Drei bis vier Berufe aneinanderreihen? – die Prognosen von Studien und Zukunftsforschern

Es ist Fakt, manche Berufsbilder sterben aus, und die Zeitabstände in denen das passiert werden kürzer.
Ein weiteres Argument für die Aufeinanderfolge von Berufen: Nicht jeder Beruf eignet sich für Einsteiger ins Berufsleben.
In das Modell aneinandergereihter Berufe fallen auch längere Unterbrechungen und Rückkehr im Fall einer Elternzeit…

Es sind also viele „Sachzwänge“, die für dieses Karrieremodell sprechen.

Je schmaler und starrer eine Organisationsform die Rollenschablonen definiert, desto gravierender wird der Schritt, wo sich jemand schlussendlich „neu zu erfinden“ hat.

Die Neuanfänge, die Lücken dazwischen – Unstetigkeitsstellen in der Laufbahn, die auf das gesamte Leben übergreifen, das sind Herausforderungen im lebenslangen Lernen – ob fremdbestimmt oder selbst mitgestaltend.

Ich lebe voll Begeisterung das „Rollenmodell“ für lebenslanges Lernen – doch ich rate, über das Aneinanderreihen hinaus zudenken. Wenn Sie im Zweit- oder Dritt-Beruf einsteigen, fangen Sie nicht nur „neu an“, Sie bringen etwas mit – suchen Sie sich Optionen und Wege, wo Ihre Erfahrungen in Verbindung mit den neuen Fähigkeiten wertvoll sind. Nutzen Sie beispielsweise Branchenkenntnis, persönliche Reife oder interdisziplinäre Zugänge.

„Expert*innen-Laufbahn“ – einer der Klassiker & meine eigene Herkunft

Die Laufbahn als Expertin habe ich selbst durchlaufen – phasenweise kombiniert mit klassischer Führungsverantwortung – hauptsächlich als „Primus inter Pares“ in Gesamt- oder Mitverantwortung.

Knifflige Fachgebiete, neuartige Herausforderungen – da bilden sich in Organisationen potentiell Subkulturen heraus, wo Kompetenzen mehr bedeuten als üblich, hierarchische Positionen weniger.

Doch je spezialisierter die Nische, desto höher die Anforderungen an die persönliche Mobilität, und wer zu ganzheitlichen und vielfältigen Interessen neigt, wird sich irgendwann so auf eine Schiene beschränkt nicht mehr wohlfühlen

Ich bemerke im Rückblick, dass in vielen Fällen aus meiner Erfahrung die von Linien-Bereichen abweichend geprägten Subkulturen aus sich heraus gewachsen sind. – Gezielte Analysen über deren Gemeinsamkeiten begann ich später, und fand mich bei Organisationsarchitekturen für „Non-Routine“ und den Charakterisierungen der „Beta-Unternehmenskultur“ wieder.

Führungskarriere und Leistungsträger – klassische Interpretation einer Rollenteilung

Die klassische Hierarchie – geprägt vom Positionsdenken und der von oben gesteuerten Aufgabenverteilung – mit fix definierten Rollen, fix zugeordneten Verantwortlichkeiten – sie erscheint klar, kontrolliert, stabil. Warum gerät sie mehr und mehr ins Kreuzfeuer der Kritik?

Die „Pyramide“ als Organisationsmodell wird aus gleich drei Stoßrichtungen in Frage gestellt:

Das Modell begrenzt die Entwicklung seiner Teilnehmer*innen und nutzt nur einen geringen Teil ihres Potentials.

Das Modell überfrachtet die „Führung“ durch den Anspruch einer Alleinverantwortung. In der Theorie finden sich immer mehr, immer neue Ideal-Leadership-Ansätze, wieviel davon findet sich in der Praxis wieder? – in der Praxis, in der Menschen andren Menschen gegenüberstehen.

Das Modell begrenzt Organisationen im Lernen, im Veränderungstempo, in der Flexibilität die aus Vielfalt entsteht. Auf der anderen Seite warten die Veränderungen im Umfeld nicht – Digitalisierung, Globalisierung, die Generation Z stellen Anforderungen – die Personen und Organisationen reagieren darauf und experimentieren mit neuen Karrieremodellen, wie in den obigen Beispielen.

Ich hoffe, es gelingt mir mit diesen Betrachtungen, den Blick auf die Chancen zu lenken – und Impulse dazu liegen im folgenden Modell – trotzdem viele Fragen offen sind.

Spiralförmige Karriere – ein neuer Begriff, kommt die „Karriere 4.0“?

Die Vorstellung einer spiralförmigen Karriere vereint Merkmale, Ziele und Anforderungen bisheriger Varianten.

Die spiralfärmige Karriere – ein weitreichendes Umdenken – im folgenden in einen kurzen Abriss gepackt, als Anregung zu tieferer Auseinandersetzung

Diese Idee steht im Zusammenhang mit der Vorstellung einer Organisation, die sich stärker auf Projekte und Teams stützt.

Diese Idee hat als Voraussetzung dynamische, vielfältige, mitgestaltete – geschriebene oder ungeschriebene – Rollendefinitionen. Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten überschneiden sich im Team. Die Teilnehmer*innen gestalten – mit fachlicher Unterstützung – ihre Arbeitsweise selbst.

Diese Idee schafft Raum für die dringend gesuchte Flexibilität, für Diversity und Lernprozesse.

Die Praxis fragt: Wie werden Individuen und Organisationen für eine spiralförmige Karriere reif?

Start-Ups und einige Branchen, wie etwa die IT mit ihren agilen Methoden, finden ihre Wege.
Einzelne Vorreiter finden großes Interesse in der Öffentlichkeit – wie die Unternehmen aus dem Buch „Reinventing Organisations“ von F. Laloux.
Manche Teams verzichten ganz auf Rollendifferenzierungen – zugunsten einer lebendig-dynamischen Aufgabenverteilung. Damit verschwinden Status und Privilegien, es verschwinden auch Vorlagen und Grenzen. Für Klarheit sorgt regelmäßige und engmaschige Kommunikation und ein gemeinsames Gesamtverständnis.

… manche Teams verzichten ganz auf Rollendifferenzierungen …

Ein Aufbruch ins Unbekannte – Wo eigene Erfahrungen noch fehlen, ist die Unsicherheit groß.

Ich verfolge mit meinen Ansätzen, tragfähige Zusammenarbeit zu verwirklichen, den Zweck, dafür den Weg bereiten zu helfen.

… mit Ansätzen, tragfähige Zusammenarbeit zu verwirklichen, den Weg für spiralförmige Karrieren bereiten …

Neue Wege bereiten, Teil einer Veränderung ein – naheliegenderweise schließt  das ein, entlang des Weges meine eigene Rolle neu zu denken & zu gestalten, als:

Impulse geben, gemeinsame Einsichten entwickeln, eigene Erkenntnisse teilen.

Mythos: „Die Schlüsselkompetenz des Jahrhunderts“

Mythen & Märchen sind Kernelemente der Kulturübermittlung – sie schaffen unhinterfragtes Allgemeingut im Denken. Machen wir uns unsre Mythen bewusst!

Aus: Mythen von der „neuen Arbeitswelt“ und von der „alten Arbeitswelt“ – ursprünglich publiziert auf http://www.m-kerbl.link

Vielleicht sind Sie schon auf die eine oder andere Stellungnahme zu der „Schlüsselkompetenz des 21.ten Jahrhunderts“ gestoßen?

Welche Überlegungen könnten für Ihre Organisation zutreffen? – bei der Antwort auf diese Frage will Ihnen das folgende helfen.

Ein Ansatz: Die passende Ausgestaltung einer Organisation unterscheidet sich danach, ob

  1. ein grundlegender Engpass optimal zu bewältigen ist, z.B. Rohstoffe, Energie, Zeit –
  2. die Anpassung an veränderliche Umstände erforderlich ist, z.B. Naturphänomene, Marktveränderungen

Schlüsselkompetenz wäre demnach entweder Effizienz oder Flexibilität – beide sind nicht gleichzeitig maximierbar.

Der Trend zum „Kundenbeziehungsmanagement“ hat eine andre Schlüsselkompetenz in den Vordergrund gestellt: die Kundenorientierung.

Unter den aktuellsten Trends finden wir als Schlüsselkompetenz die Positionierung, besonders durch Spezialisierung – dem Trend folgend weg von Commodity, hin zu Individualisierung von Angeboten, und last but not least die Zusammenarbeit – ein leiser Trend, gestützt auf Forschungsergebnisse.

Ergänzend erwähnt seien noch Achtsamkeit, Werte-/Sinn-Orientierung, Resilienz, Agilität, Diversität, oder Hochsensibilität als Wirtschaftsfaktor – ohne Anspruch auf Vollständigkeit.

Was ist jetzt „die“ Schlüsselkompetenz – eine, alle, für alle?

Müßte ich wählen, ich würde mich für die Zusammenarbeit entscheiden – im Wissen um die großen unausgeschöpften Potentiale.

Doch: der Stein der Weisen existiert nicht, oder er ist zumindest noch nicht gefunden worden!

Ich meine, Paarvergleiche bringen uns weiter als absolute Behauptungen, ein solcher wäre etwa:

„Spezialisierung ist entscheidender als Effizienz, zusätzlich ist Effizienz eine wichtige Voraussetzung!“

Damit haben wir eine Basis für Folgerungen, wie:

Wenn Spezialisierung wichtiger ist als Effizienz – ist dann noch Austauschbarkeit gegeben, im Sinne dass Manager als Quereinsteigende aus einer andren Branche in einem Unternehmen erfolgreich arbeiten können, oder ist eine Entwicklung der Mitarbeiter*innen von innen erfolgversprechender?

Ich lade Sie ein, selbst für ihre Situation mit Paarvergleichen und Folgerungen zu experimentieren, wenn Sie das nützlich finden!

Schlussendlich möchte ich Ihnen noch einen Ansatz anbieten, der über Paarvergleiche hinausgeht – den des „gemeinsamen Nenners“: die Kompetenz, die es braucht, um Effizienz, Flexibilität, Kundenorientierung, Spezialisierung zu verwirklichen, nämlich :

Das Treffen wirksamer Entscheidungen!

Damit schließt sich dann ein Bogen, denn die Zusammenarbeit ist in dem meiner Arbeit zugrunde liegenden Verständnis ein entscheidender Faktor für die Qualität von Entscheidungen – ob in puncto sachliche Güte oder in puncto Tragbarkeit.

 

Salzburger Festspiele: Machtspiele als natürlich?

Da höre ich rein zufällig einen Ausschnitt aus einem TV-Bericht zur Eröffnung der Salzburger Festspiele und bin verblüfft!

Die Festrede zur Eröffnung der Salzburger Festspiele drehte sich um aktuelle Themen: Macht, Digitalisierung – an sich hätte mich das nicht überrascht.

Die Festspielrede hielt der deutsche Strafverteidiger – und Autor – Ferdinand von Schirach – ob das überraschend ist?

Kommen wir zum Inhalt des mich so verblüffenden Ausschnitts, den ich hier so gut wie möglich aus dem Gedächtnis zitiere: „ginge es nach der Natur, dann würde immer noch der Stärkere den Schwächeren …“ – ging es um besiegen, beherrschen, töten, unterdrücken? In der Fortsetzung geht es darum, dass die Ethik – allein? – der Schutz des Schwächeren wäre.

Mein erster Gedanke dazu: Die alte Theorie vom „Survival of the fittest“ nach Darwin.
Dann fällt mir ein: Hier spricht ein Strafverteidiger, vielleicht also einfach aus seinen Erfahrungen mit Ausschnitten der Realität, mit abgründigen Seiten.

Jedenfalls spricht hier kein moderner Naturwissenschafter, z.B. kein Neurobiologe wie etwa Joachim Bauer, dessen Arbeit und Publikationen uns die natürlich-evolutionäre Veranlagung des Menschen zum kooperativen Verhalten zeigen.

Zwar stehen wir erst am Anfang, die Zusammenhänge im Verhalten von Menschen untereinander zu verstehen, und die Hintergründe der beobachtbaren Kluft zwischen empathischer Anlage und im Laufe des Lebens entstandenen Verhaltensweisen zu begreifen, wie der Neurobiologe Gerald Hüther es in aktuellen Auftritten anspricht, doch auf überholten Sichtweisen von der Natur des Menschen zu beharren, das kann uns in der Entwicklung einer tragfähigen Zusammenarbeit nicht weiterbringen.

Genau das – tragfähige Zusammenarbeit zu verwirklichen – ist mir wesentliches Anliegen, mehr dazu unter http://www.m-kerbl.link.

 

Immerhin – die eröffnende Aussage über diese Natur erhält in Salzburg an diesem Abend einen Kontrapunkt.
Die Rede von Bundespräsident van der Bellen bringt eine andre Sichtweise zur Sprache – von Empathie und daraus entstehender Solidarität als Quellen politischer Stabilität.

Und – ein Kommentar bedarf einer gesamthaften Auseinandersetzung mit den Gedankengängen der Festrede von Herrn von Schirach, dazu ein Artikel im Standard:

http://derstandard.at/2000061895289/Ferdinand-von-Schirach-Rousseau-hat-sich-geirrt

Das Gesamte steht in einem Kontext angstmachender, ins extrem verzerrter Horrorszenarien von den Auswirkungen direkter Mitbestimmung und umfassender Transparenz. Derartige Dystopien finden sich in Theaterstücken, Filmen und Romanen, ebenso wie sich dort angstmachende Horrorszenarien von „perfekten Welten“ finden, tipp-topp-sauberen sterilen Staatswesen, die totalitär mit „perfekten Verfassungen“ alles Übel – und auch alle Menschlichkeit – ausgerottet haben. „Corpus Delicti“ wäre ein Beispiel.

Ich halte es für bedeutend, den Blick auf Beispiele aus der Realität zu richten und dabei differenziert zu bleiben: stufenweise Beispiele von erfolgreicher Anwendung direkter Mitbestimmung in Demokratien stellen Karin Käufer und Otto Scharmer in ihrem Buch „Vom Egosystem zum Ökosystem“ vor.

Lassen wir uns von Angstmachern nicht Angst machen, beschäftigen wir uns mit nachvollziehbaren Erfahrungen, und am besten machen wir eigene Erfahrungen mit selbstbestimmten Möglichkeiten der Verbesserung.

Achtung: Hierarchie stört Kommunikation

Fragen, um die es hier – wider erwarten? – nicht geht:
Ist Hierarchie „gut“ oder „schlecht“? Ist Hierarchie ein Auslaufmodell?

Was ich hier teilen will, ist ein fundiertes Beispiel aus der Praxis, wo Untersuchungen zum Ergebnis kamen:

  • Hierarchie ist in der Kommunikation hinderlich.
  • Maßnahmen zur Reduktion des hierarchischen Gefälles in der Kommunikation sind wichtig für deren erfolgreichen Verlauf.

Es gibt vermutlich keine besser dokumentierte und genauer analysierte Kommunikation als die im Cockpit eines Flugzeugs im Personenverkehr nach einem Absturz.
Was hat alles zum fatalen Ausgang beigetragen, was lässt sich für die Zukunft lernen, auch im Hinblick auf tiefere Ursachen? – Fragen, mit denen eine Fluglinie sich sehr gründlich beschäftigt hat, nachdem eine Maschine gleich nach dem Start aufgrund vereister Tragflächen abstürzte.

Die Details, wer und wo, sollen hier keine Rolle spielen. Ich habe diese Geschichte aus einem Bericht, den ich vor Jahren las, die Quellenangabe kann ich nicht mehr rekonstruieren, doch ich vertraue darauf, wer sich in die Lage versetzt, erkennt ihre Glaubwürdigkeit und den Sinn.

Die Analyse der (im Original englischsprachigen) Kommunikation anhand der Aufzeichnungen des geborgenen „Flight Recorders“ ergab, dass der Kopilot die Vereisung der Tragfläche während der Checks gesehen und dem Piloten mitgeteilt hatte. Der Pilot hatte nicht darauf reagiert.

Im folgenden geht es um die Frage „Wie kann so etwas passieren?“ …

1. … aus dem Blickwinkel eines Kommunikationsmodells:

Der Kopilot hatte auf dem Informations-Kanal gesendet, in der Art: „Die Tragfläche ist vereist.“, dann: „Da sind richtige Eiszapfen an der Tragfläche.“.

Auch als er offensichtlich bemerkte, dass der Pilot die Information nicht aufgreift, wechselte der Kopilot nicht auf den „Appell-Kanal“ – er hätte etwa sagen können: „Sehen Sie sich das an, wie die Tragfläche hier vereist ist!“ oder „Stoppen wir die Startprozedur, wir brauchen erst eine Enteisung!“.

Ein „indirektes“ Kommunikationsverhalten wie im Fall dieses Kopiloten kommt Ihnen vielleicht vertraut vor – wenn Sie sich auf der Ebene der Kommunikationstheorie damit auseinandergesetzt haben, wissen Sie, dass es in der Kommunikation entscheidend sein kann, den Kanal nach Bedarf zu wechseln, und dass dies nicht immer leicht fällt. Oder vielleicht haben Sie indirektes Kommunikationsverhalten als „Eigenart“ Personen oder Personengruppen, beispielsweise „typisch Frau“ zugeschrieben.

2. …aus dem Blickwinkel eines hierarchischen Verhältnisses, das zwischen den Kommunikationspartnern besteht:

Pilot und Kopilot gehörten einer koreanischen Fluglinie an. Die Tradition – kulturelle Prägung und Erziehung beider – legt den Grundstein dafür, dass sich der Kopilot vor dem Einstieg vor dem Piloten verbeugt, und in dieser Haltung bleibt er dann in seiner Kommunikation. Ein Appell vom Kopiloten „von unten nach oben“ erscheint da als ein ungebührlicher Verstoß gegen den höheren Rang des Piloten.

Auf dieser Ebene der unbewussten Haltung, die dem beobachteten Kommunikationsverhalten zugrunde liegt, setzten die auf den Absturz folgenden Trainingsmaßnahmen für die Cockpit-Besatzungen an. Ohne das „Weltbild“ selbst zu verändern – der Kopilot verbeugt sich ausserhalb des Cockpits weiterhin, wenn der dem Piloten begegnet – wurde das Cockpit als ein Ausnahme-Raum mit eigenen Regeln etabliert, Regeln welche das für die Sicherheit entscheidende 4-Augen-Prinzip erst voll wirksam machen.

Ein Beispiel aus der westlichen Welt für die Wirkung einer Haltung, wo die Bedeutung von Informationen mehr vom Rang der Person – und der Kommunikationshaltung – als vom Inhalt abhängt, und für die fatalen Auswirkungen eines solchen Verhaltens in Extremsituationen wäre der tragisch verunglückte Start eines Space-Shuttle, nachdem in der Startvorbereitungsphase Fachleute „festgestellt“ und „hinwiesen“ hatten, dass die Aussentemperatur ausserhalb des zulässigen Temperaturbereichs für ein Dichtungsmaterial lag.

„4 Augen“ nützen eben weniger, wenn diese Augen einander nicht auf „Augenhöhe“ begegnen!

3. … aus dem Blickwinkel, wo die Veranwortung liegt

Mir ist nicht bekannt, wie der Pilot im obigen Beispiel zu dem Vorfall und seinem Verschulden stand – vermuten würde ich, dass er die Schuld für die gescheiterte Kommunikation voll auf seinen Schultern sah, denn in Asien herrscht die Anschauung vor: die Verantwortung für das Gelingen der Kommunikation liegt beim Empfänger.

Viele von uns haben in Kommunikationsschulungen nach Watzlawicks Theorien den entgegengesetzten Grundsatz gehört: Die Verantwortung liegt beim Sender.

Möchte ich diesen Unterschied auf einer philosophischen Ebene deuten, klingen Zusammenhänge an zu „Weg-Kultur oder Werk-Kultur“ – „Kunst des Zuhörens oder Kunst des Sprechens“.

In der länder- und kulturübergreifenden Zusammenarbeit habe ich erlebt, wie es durch diesen Unterschied in der Zusammenarbeit „schief gehen“ kann.

Einerseits fühlte ich mich verantwortlich etwas zu erklären, nachzufragen ob ich verstanden wurde … und der andere fühlte sich beleidigt, der sich ja von sich aus zuständig fühlte nachzufragen wenn etwas nicht klar ist – immerhin war in dem Fall das Ergebnis ein intensiver inhaltlicher Austausch.

Anderseits ärgerte ich mich über das mangelnde Bemühen bei unklaren Aussagen oder sagte nur „ich verstehe nicht“ anstatt mir gute Fragen zu überlegen – missliche Stimmung und misslingender Austausch waren das Ergebnis.

Eine ganz andre Stimmung erlebe ich in der Kommunikation entstehen, wo ich mit andern eine Vorstellung der geteilten Verantwortung lebe – und: es kommt mehr Information an.

Insgesamt:

Was bedeutet es, wenn wie in den geschilderten Beispielen:

  • Kommunikation nicht ausschließlich von den Fähigkeiten abhängt – sondern auch wesentlich vom situativen Setting und von der persönlichen Prägung zu diesem Setting.
  • Hierarchie die Bandbreite der Übermittlung schmälert, einseitige Veranwortung die Fehlerwahrscheinlichkeit erhöht.

Kommunikation gewinnt an Qualität, wo Menschen die Hierarchie außen vor lassen können!

Werte-Einheit – Erfolgsbedingung eines Teams

So lang wie ich in Teams arbeite, so lang versuche ich schon, aus dem Rückblick zu ergründen, warum das eine Team über die Maßen erfolgreich war, das andre Team irgendwie durchkam, und manchmal ein Team scheinbar zum Hemmschuh für durchaus kompetente und engagierte Personen wurde.

Zunächst vorausgeschickt: An den Zielen lag es nicht – ähnliche Ziele waren mit extrem unterschiedlichen Teamsituationen verbunden.

Es gibt viel zu lernen über die Gestaltung von Zusammenarbeit im Team.
Darüber hinaus ist es nützlich, sich der Sensibilität Komplexität, Tiefe und Ungewissheit bei allen Überlegungen zur Einflussnahme bewusst zu sein.

Wenn Sie bezweifeln, dass es 100% sichere Einflussfaktoren für erfolgreiche Teams gibt, dann werden Sie sich z.B. in den Ausführungen der Gesellschaft für Projektmanagement bestätigt finden.

Wenn Sie umgekehrt herangehen – fragen, was den vollen Teamerfolg immer gefährdet, die Arbeit jedenfalls erschwert und im Team den Wunsch entstehen lässt, dass die Zusammenarbeit endlich vorbei wäre – habe ich aus meiner Praxis Hinweise auf ein eindeutiges „No-Go“ gefunden: Ich habe meine Erfahrungen im Rückblick danach sortiert, wie ich die Motiv-Landschaft der Beteiligten wahrnahm.

Im folgenden bringe ich zwei Beispiele von Teams, und meine Assoziationen zur Motiv-Landschaft aus den Handlungsweisen der Personen.

Exkurs zur Methodik:

In der Aktionsforschung unterscheidet man zwischen der „vertretenen Auffassung“ und der „handlungsleitenden Auffassung“. Die „vertretene Auffassung“ ist das, was eine Person auf Nachfrage als ihre Grundsätze, Motive … nennen würde, wenn sie sich die Antwort selbst gibt, es geht um das, was die Person selbst über sich meint. Die „handlungsleitende Auffassung“ ist das, was sich als Rückschluss aus beobachteten Handlungsweisen ergibt.

Team-Beispiel 1:

Augenfälliges:
Pünktlichkeit in Besprechungen, rechtzeitige Verteilung von Unterlagen, detaillierte inhaltliche Diskussionen.
Das Team teilt alle Informationen an zentralen Orten.
Einerseits sind die Zuständigkeiten klar abgegrenzt – andererseits haben alle einen Überblick vom Gesamtgeschehen und helfen sich in Sondersituationen gegenseitig unbürokratisch aus.
Es gibt harte Kontroversen, beispielsweise als der Projektleiter wegen des hohen Zeitdrucks den Projekterfolg durch meinen längst geplanten Urlaub gefährdet sieht.

Meine Assoziationen zu vorherrschenden Auffassungen:

  • Hier geht es um eine ernste Sache.
  • Für diese Arbeit braucht es volle Konzentration.
  • Wir wollen unser Ziel mit Fairness erreichen.
  • Bleiben wir bei den Tatsachen.
  • Wir brauchen die Kompetenzen aller Kolleginnen und Kollegen.
  • Meine Kolleginnen und Kollegen respektieren was ich zu sagen habe.
  • Wir haben auch morgen und übermorgen wichtiges zu tun.

Wohlgemerkt – nichts davon wurde jemals ausgesprochen. Wir wirkten im Umgang miteinander sehr sachbezogen, auf Projektinhalte fokussiert. In meiner Wahrnehmung gab es unter uns eine hohe Übereinstimmung in der Haltung – die mir den Versuch einer Charakterisierung erst ermöglicht hat.

Team-Beispiel 2:

Augenfälliges:
Es gibt viele Termine, die kurzfristigst festgesetzt oder verändert werden.
Es scheint hin und wieder dem Zufall überlassen, wie Informationen verteilt werden.
Es gibt im Projekt eine hervorragend aufbereitete Aussenkommunikation zur Selbstdarstellung.
Detailprobleme lösen die Teammitglieder vorwiegend für sich allein.
Der Projektleiter verteilt Lob oder Vorwürfe.
Die Planung des Projektleiters wird im Team immer wieder angezweifelt – eine echte Kontroverse bleibt jedoch aus.

Meine Assoziationen zu vorherrschenden Auffassungen:

  • Es brennt – Notfall als Dauerzustand.
  • Es muss alles gut aussehen.
  • Es ist gleichgültig, wer Kopfschmerzen mit der Situation hat.
  • Bloss kein Overhead für die Organisation, es geht ja auch so.
  • Im Team macht keiner, was er sollte – ich schaffe es trotzdem.
  • Das ist ein Schritt auf meiner Karriereleiter.
  • Wer weiss, wer bei der nächsten Kündigungswelle dabei ist!

In diesem Fall habe ich für meine Charakterisierung zum Teil Formulierungen verwendet, die so als Aussagen gefallen sind. Ich habe Aspekte eingefangen, die sich zueinander widersprüchlich verhalten.

Die Leserin und den Leser bitte ich um Nachsicht: Ich habe in diesen Beispielen versucht, etwas nachvollziehbar zu machen, das stark auf der Ebene der Intuition handelt. Im Moment wo ich auf die Idee kam, mich zu fragen, war intuitiv für mich klar:

Im Team 1 gab es eine gemeinsame Auffassung zu Meta-Themen des Projekts, und vor die Wahl gestellt, hätte ich mich bewusst dieser Auffassung angeschlossen.
Ich hatte den Eindruck, meine bestmögliche Leistung einbringen zu können.

Im Team 2 gab es keine gemeinsame Auffassung zu Meta-Themen des Projekts, und meine eigene Auffassung stand in starkem Widerspruch zu der des Projektleiters.
Ich hatte den Eindruck, an die Zielerreichung gefesselt zu sein und nur zäh voranzukommen.

Ergebnisse:

Team 1 lieferte pünktlich ein Produkt hoher Qualität.

Team 2 lieferte zu jedem Termin etwas, die Nachbesserungsarbeiten waren umfangreich.

Ohne eine der beschriebenen Auffassungen zu bewerten – das, worum es mir geht: Die Widersprüchlichkeit oder Einheit in übergeordneten Auffassungen macht den Unterschied zwischen einem dysfunktionalen und einem gut laufenden Team, den Unterschied …

  • … bezüglich Ergebnissen in Zielerreichung.
  • … bezüglich Aufwänden für die Zielerreichung – in Kosten, Zeit, Kraft.
  • … bezüglich Erlebens der einzelnen Teammitglieder.

Was es genau ist, das „in den Handlungen mitschwingt“ – nennen wir es übergeordnete Auffassungen, Haltungen, Prinzipien, Meta-Themen, Werte – da gibt es Abstufungen und Übergänge – an der Spitze der Treppe stehen für mich Werte.

Spontan bringe ich beispielsweise mit den Auffassungen von Team 1 folgende Werte in Verbindung: Transparenz, Verbindlichkeit, Professionalität, Gesamtverantwortung und Eigenverantwortung, Respekt.

Wenn es eine Werte-Einheit im Team gibt, bildet sie ein stabiles Bezugssystem für alle. Dieses Bezugssytem erhöht die Tragfähigkeit des Miteinanders, wenn ein Team an Grenzen stößt, sich mit Widersprüchen, und Hindernissen auseinandersetzt, die Mitglieder Regeln vereinbaren oder vereinbarte Regeln anpassen.

Zur Schluss eine Erinnerung:
In dieser Betrachtung geht es um die Werte-Einheit als eine notwendige Bedingung für eine Hochleistung im Team – keine hinreichende im Sinne eines Wenn-Dann.

Es gibt Vorgehensweisen und Praktiken, die helfen die Zusammenarbeit im Team zu verbessern.

Einen Ersatz für eine fehlende Werte-Einheit im Team gibt es nicht.

Wo im Wertebereich Gegensätze unter Geschäftspartnern bestehen, da bleibt nur, diese Gegensätze zu akzeptieren, und zu klären, was die Konsequenzen sind. Werte sind nicht verhandelbar – selbst ein Verhandlungsprofi wie Matthias Schranner empfiehlt, Werte in Verhandlungen vorweg auszuklammern.

Ausweg oder Weg – Vielfalt von Überlebens-Strategien

Aus dem Zusammenhang mit tibetischen Traditionen bin ich auf den Gedanken gekommen, mich aus einem neuen Blickwinkel mit der Frage nach möglichen „Überlebensstrategien“ zu beschäftigen – angesichts der kritischen Situation in der Wirtschaft eine aktuelle Frage:
Als sich in der extrem unwirtlichen Höhenregion von Tibet der buddhistische Einfluss entwickelte, traf er dort auf eine wesentlich länger bestehende schamanische Tradition, den Bön-Kult, und eine Verschmelzung beider fand statt. – „Unter so schwierigen Lebensbedingungen haben die Menschen auf alle Ressourcen gesetzt, die ihnen zur Verfügung standen“ habe ich als Interpretation dazu gefunden.

Unweigerlich kommt mir eine Gegenüberstellung in den Sinn, mit dem was ich als aktuelle Vorstellungen von Überlebensstrategien erlebe, wo es um die großen Herausforderungen der heutigen Zeit geht:

  • Einerseits das „Opfer bringen müssen“, und was wir alles opfern – Lebensqualität, Wohlbefinden, Freiheit, Zukunftsperspektiven – und sogar Gerechtigkeit ( z.B. „Equal Pay für Frauen können wir uns angesichts der Wirtschaftskrise nicht leisten“ heißt es in einer TV-Diskussion).
  • Andererseits eine Tendenz zum Sofort-Reagieren – eine Abkürzung nehmen, und zwar schon im Denken (unabhängig davon vielleicht auch noch im Handeln).

Der zweite Punkt, oft in Verbindung mit dem ersten, führt auf Lösungen der Art, wo die Lösung im Jetzt und Hier zugleich ein Problem in der Zukunft und im Ganzen ist, was ich „Auswege“ nenne.

Die Alternative, nämlich angesichts eines offensichtlichen Handlungsbedarfs eine längere Zeit des Reflektierens „untätig“ auszuhalten, verursacht Spannung.
Ein Lösungs-Weg, der schrittweise entsteht, erhält diese Spannung.
Für den
Status der beteiligten Führungspersönlichkeiten kann ein wahrgenommenes Zögern und Ausprobieren gefährlich werden.

Umgekehrt – wie ergeht es den Betroffenen einer Ausweg-Lösung, den „Überlebenden“?

„Überleben ist nicht genug“ – spricht in der SF-TV-Serie „Battlestar Galactica“ Commander Adama aus, nachdem eine kleine Gemeinschaft knapp der Ausrottung der Menschheit entronnen ist. (Ich zitiere hier eine fiktive Figur, weil ich leider kein vergleichbares Zitat aus der Realität kenne.)

Die verschiedenen wissenschaftlichen Modelle zu menschlichen Bedürfnissen und Motiven bestätigen diese Aussage.

Umso schlimmer, wenn in Serie Ausweg-Lösung auf Ausweg-Lösung folgt, spürbar der Weg verloren geht. (Details zum „Survivor-Syndrom“ in Organisationen finden sich bei Heitger & Doujak „Harte Schnitte, neues Wachstum“.)

Ein hilfreicher Zugang unter möglicherweise mehreren liegt im Verständnis der Arbeitsweise des menschlichen Gehirns:

  • Der vorherrschende Arbeitsmodus in Organisationen ist ein Verwerten („exploit“), d.h.
    bestehende Strukturen, Vorgehensweisen, Kenntnisse u.s.w. zu nutzen.
  • Ein Arbeitsmodus des Erkundens („explore“), d.h. ein kreativer Vorgang in schweifender Aufmerksamkeit, erzeugt völlig andere Gehirnaktivitätsmuster als ein Verwerten, das kann heute durch bildgebende Verfahren deutlich gemacht werden.
    Im Erkunden-Modus kann der Zugriff auf alle erdenklichen Ressourcen – Methoden, Kenntnisse, Ideen erfolgen und das Verschmelzen von Anregungen aus diversem Ursprung gelingen.

Zur Schwierigkeit des Umschaltens (tatsächlich gibt es eine Gehirnregion mit solch einer steuernden Funktion) vom gewohnten zum ungewohnten Modus kommt als weiteres Hemmnis

der Einfluss von Stress hinzu. Übermüdung, Alkohol u.a. schwächen zusätzlich die Steuerungsfunktion im Gehirn.

Ausgehend von dieser Gegenüberstellung von Arbeitsmodi ist es vom Gehirn nur ein Denk-Schritt zum Zusammenhang zwischen der „Erkundungsfähigkeit“ (und damit Resilienz) von Organisationen und Organisations-Architekturen: Die Effizienz-Optimierung im Design einer Organisation begünstigt die ausschließliche Konzentration auf das Verwerten. Um organisatorische Resilienz aufzubauen, ist „Slack“, wie er im Ansatz des Lean Managements eingebaut ist, eine Voraussetzung.

Neben der Anforderung zur Neugestaltung von Organisationsarchitekturen bleibt als Herausforderung die Schwierigkeit für das Individuum, die Spannung, „in einer Problemsituation nicht vom Fleck zu kommen“ („stay put“) während der Erkundung auszuhalten.
Das Buch „Führen, gestalten, bewegen. Werte und Weisheit für eine globalisierte Welt“, in dem sich der Dalai Lama gemeinsam mit dem Unternehmensberater Laurens van den Muyzenberg mit Fragestellungen im Zusammenhang der Wirtschaft beschäftigt, zeigt dafür eine mögliche Unterstützung durch Meditationspraxis auf.
Erfahrungswerte aus Programmen, welche Achtsamkeits- und allgemein Meditationspraxis einsetzen, wie sozial-emotionales Lernen in Schulen oder bei Google „Search Inside Yourself“ können als Bestätigung der positiven Wirkung im Zusammenhang mit ihren spezifischen Anwendungsfeldern dienen.

Der Aufruf „Millionäre sollten mehr meditieren“ von Charly Kleissner könnte in diesem Sinne durchaus allgemeiner für Führungspersönlichkeiten verstanden werden, die eine weg-weisende Aufgabe zu erfüllen haben.